面對愈演愈烈的電商沖擊,傳統商業(yè)的實(shí)體店出路何在?互聯(lián)網(wǎng)在傳統商業(yè)模式中最終充當什么樣的角色?是傳統商業(yè)模式的摧毀者還是促進(jìn)者?是最終形成“互聯(lián)網(wǎng)+傳統商業(yè)”,還是互聯(lián)網(wǎng)終將取代傳統商業(yè)?這些話(huà)題在業(yè)界已經(jīng)被爭論多年,但到目前為止尚無(wú)明確可以服眾的結論。事實(shí)上,實(shí)體店的互聯(lián)網(wǎng)化探索,不僅是每個(gè)銷(xiāo)售商家必須面對的戰略抉擇,同時(shí)也直接影響著(zhù)制造廠(chǎng)家對渠道的選擇決策,同時(shí)也影響著(zhù)消費者的購物習慣。
　　國美樣本
　　實(shí)體店的互聯(lián)網(wǎng)化
　　國美電器北京西壩河店的銷(xiāo)售員小胡打開(kāi)他的手機,立刻亮出了一個(gè)叫做“來(lái)購”的界面,這是國美為員工開(kāi)發(fā)的一套通過(guò)微信朋友圈傳播的微店。在這個(gè)系統里,小胡可以自己根據對網(wǎng)上朋友圈的興趣分析,從國美的數千種商品庫中選擇商品上架,供自己的親朋好友選購。每賣(mài)出一件商品,他可以獲得相應的傭金。比如,一部售價(jià)3909元的華碩筆記本,他可以獲得的傭金是80元。目前在國美內部,已經(jīng)有9萬(wàn)多名員工開(kāi)了自己的國美微店。
　　國美集團總裁王俊洲是微店項目的力推者,而目前王俊洲的主要職責是推動(dòng)國美實(shí)體門(mén)店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展,目前來(lái)看,國美的財務(wù)報表主要是靠這些實(shí)體門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)支撐。不過(guò),王俊洲鼓動(dòng)員工開(kāi)微店遠不是僅希望靠這個(gè)新渠道為國美多賣(mài)出多少件商品,其實(shí)他還有更深的用意。
　　“我們要做的是一個(gè)家電社區,也就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所說(shuō)的生態(tài)——每個(gè)員工至少擁有100人的朋友圈,9萬(wàn)名員工就能影響900萬(wàn)人,按照家庭計算影響的人數就更多了!我們希望這些微店聯(lián)結起國美與每一個(gè)家庭,而未來(lái)的國美實(shí)體門(mén)店就將成為這個(gè)家電社區的體驗館�！蓖蹩≈拊诮邮鼙本┣嗄陥笥浾卟稍L(fǎng)時(shí)表示,他們通過(guò)員工不斷地在自己的朋友圈內傳遞電子產(chǎn)品的信息,其實(shí)就在他的周邊人群中形成了一種氛圍,他本身就變?yōu)橐粋�(gè)電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道。除了在他的朋友圈看到中意的商品會(huì )直接從微店中購買(mǎi)外,王俊洲更看中的是朋友圈里一旦有電子產(chǎn)品購買(mǎi)需求時(shí),首先想到的會(huì )是找在朋友圈中發(fā)信息的這名員工,然后會(huì )被引導到國美的實(shí)體店內。
　　此外,國美還嘗試通過(guò)微店作為其評測一個(gè)新產(chǎn)品的用戶(hù)評測平臺。隨著(zhù)國美包銷(xiāo)定制的產(chǎn)品種類(lèi)逐漸增多,微店成為一個(gè)試水新產(chǎn)品的平臺——先向廠(chǎng)家少量訂貨放到微店里聽(tīng)反響,如果真的反響不錯立刻正式下大單,如果反響不好則分析原因是改進(jìn)還是放棄。
　　有人說(shuō)現在的消費者都在網(wǎng)上買(mǎi)東西不再去實(shí)體店,但事實(shí)上這與國美的調查并不相符,尤其像動(dòng)輒數千元的家電產(chǎn)品,能夠不看見(jiàn)實(shí)物而直接在網(wǎng)上下單的顧客還是少之又少。對于很多人稱(chēng)“實(shí)體門(mén)店是電商試衣間”的言論,王俊洲針?shù)h相對地提出了“反相試衣間”的概念。他解釋,購買(mǎi)家電產(chǎn)品的顧客往往習慣先上網(wǎng)做功課,在網(wǎng)上對比指標,圈定一些備選型號后,他們還是會(huì )到店里比較產(chǎn)品的外觀(guān)并體驗性能,最終完成選擇�！笆聦�(shí)上,只要把顧客引到了店里,那么實(shí)體店留住客戶(hù)的能力是毋庸置疑的,只要來(lái)了就好,我們把價(jià)格做到比電商還低嘛!”
　　面對越來(lái)越多樣化的零售業(yè)態(tài),國美提出的是全渠道戰略,其中實(shí)體店依然是最重要的環(huán)節。對此王俊洲解釋稱(chēng),國美的“全渠道”與當下流行的O2O既相似又有差異�！岸嘣�化的是銷(xiāo)售渠道,但歸攏在一起的是后臺系統的統一�！�
　　從目前來(lái)看,國美在近兩年市場(chǎng)大勢并不理想的狀況下,依舊實(shí)現了盈利的快速增長(cháng),很大程度上得益于這些對實(shí)體門(mén)店創(chuàng )新性的互聯(lián)網(wǎng)化成效。
　　蘇寧樣本
　　建云店是“互聯(lián)網(wǎng)+”不是“+互聯(lián)網(wǎng)”
　　與國美模式相比,蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)化則走的是一種膽量更大也更為激進(jìn)的正面進(jìn)攻策略,最終目標是直接將蘇寧轉變?yōu)橐患壹兇獾幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)�，F在,原來(lái)僅用于電商的“蘇寧易購”的名稱(chēng)已經(jīng)覆蓋了很多原來(lái)叫“蘇寧電器”的實(shí)體店,并且被蘇寧內部稱(chēng)為“云店”。今年7月31日,北京首家“蘇寧易購”云店正式開(kāi)業(yè)亮相。而未來(lái)不久,蘇寧遍布全國的所有門(mén)店的招牌都將變?yōu)椤疤K寧易購”。在蘇寧看來(lái),這是其對傳統零售業(yè)態(tài)的改造已經(jīng)進(jìn)入到深層次階段的重要標志。
　　蘇寧對實(shí)體門(mén)店的O2O改造基本是采取線(xiàn)下向線(xiàn)上看齊的思路,這一點(diǎn)在蘇寧對實(shí)體門(mén)店的改造就可以看出。以北京的蘇寧聯(lián)想橋店為例,店內的商品既做加法又做減法,比如對原有的電器商品品類(lèi)進(jìn)行優(yōu)化,篩選了出樣陳列的產(chǎn)品,但在店內的整體經(jīng)營(yíng)品類(lèi)上則有明顯拓展,增加了母嬰、消費金融、海外購、PPTV等線(xiàn)上的業(yè)務(wù)單元,并且引進(jìn)了線(xiàn)上銷(xiāo)售的SKU(商品庫存單位)概念,強調SKU的最大化。通過(guò)連接蘇寧易購和線(xiàn)下門(mén)店體驗,使蘇寧的實(shí)體店成為為消費者提供吃、喝、玩、樂(lè )一站式、全面融合的O2O生活服務(wù)的場(chǎng)所。
　　蘇寧把云店稱(chēng)為是自己的新一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉型最有力的執行者是現任蘇寧COO的侯恩龍,他曾經(jīng)概括稱(chēng):蘇寧易購云店就是將蘇寧易購直接3D打印出來(lái),從二次元的電商網(wǎng)站變成了三次元的實(shí)體門(mén)店。蘇寧目前已經(jīng)開(kāi)發(fā)出成熟的虛擬貨架和智能電視屏商品出樣系統,通過(guò)智能程序,云店的管理人員可以將蘇寧易購線(xiàn)上1200多萬(wàn)的SKU在蘇寧易購云店得到順利落地。在云店里,傳統家電的品牌旗艦店、品牌專(zhuān)區將被大大壓縮,但是依托蘇寧旗下北京研發(fā)中心對大數據以及消費習慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的研究,大多數標準化的商品可以通過(guò)智能出樣系統進(jìn)行購買(mǎi)。消費者在蘇寧易購云店除了能夠實(shí)現無(wú)界購物,在支付、物流、服務(wù)環(huán)節也有更多選擇。蘇寧易購云店的商品專(zhuān)區上線(xiàn)一體化收銀、易付寶錢(qián)包付款,通過(guò)“POS開(kāi)票+一體化收銀+易付寶掃碼支付”的搭建,實(shí)現100%POS一站式下單、付款,有效減少顧客收銀排隊等待時(shí)間,提升云店O2O購物體驗。
　　蘇寧云商COO侯恩龍在接受北青報記者采訪(fǎng)時(shí)表示,其實(shí)從目前的消費者體驗來(lái)看,純線(xiàn)上和純線(xiàn)下都存在發(fā)展的瓶頸,O2O融合才是趨勢。他認為,現在大量的整合實(shí)例說(shuō)明O2O是大家普遍認可和共同探索的商業(yè)模式。
　　侯恩龍認為,蘇寧經(jīng)過(guò)6年的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展,到現在轉型已經(jīng)成功。不容否認的是,蘇寧的大跨度轉型也帶來(lái)了業(yè)績(jì)上的陣痛,這需要在未來(lái)其O2O發(fā)展過(guò)程中逐漸彌合。目前看來(lái),蘇寧的O2O戰略在銷(xiāo)售端已開(kāi)始見(jiàn)到成效,在今年上半年國內零售市場(chǎng)增速趨緩的背景下,蘇寧的總體銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò)30%,其中網(wǎng)購平臺增幅超過(guò)了100%、移動(dòng)端訂單線(xiàn)上占比超過(guò)50%。